Beberapa waktu terakhir, saya mulai menyadari satu pola yang terus berulang dalam berbagai sesi leadership workshop dan transformation discussion yang saya fasilitasi. Pola yang acapkali mengumandangkan “strategi” sebagai satu-satunya faktor keberhasilan.
Namun, saya menyadari banyak organisasi sebenarnya tidak kekurangan strategi.
Mereka memiliki target yang jelas, framework yang matang, bahkan leadership team yang dipenuhi individu-individu cerdas dan berpengalaman. Namun di saat yang bersamaan, organisasi-organisasi tersebut tetap menghadapi tantangan yang mirip: alignment yang terasa lemah, kolaborasi yang tidak benar-benar hidup, hingga keputusan yang terlihat disepakati bersama tetapi dijalankan dengan pemahaman yang berbeda-beda.
Dan semakin lama saya mengamati, semakin terasa bahwa tantangan utamanya sering kali justru muncul dari sesuatu yang terlihat sederhana, yaitu cara organisasi membangun percakapan.
Hari ini kita dapat melihat bagaimana organisasi berbicara hampir tanpa henti. Meeting dilakukan terus-menerus. Weekly review menjadi rutinitas. Alignment session dipadatkan ke dalam kalender yang sudah penuh. Semua orang terlihat sibuk berdiskusi. Akan tetapi, semakin banyak organisasi berbicara, semakin sering pula saya melihat organisasi kehilangan ruang untuk benar-benar berpikir bersama.
Percakapan berubah menjadi aktivitas koordinasi. Bukan lagi ruang untuk membangun pemahaman.
Di banyak meeting, orang datang dengan tujuan untuk menjelaskan, mempertahankan, atau mempercepat keputusan. Sangat sedikit yang benar-benar datang untuk memahami bagaimana orang lain melihat situasi yang sama. Padahal dalam organisasi modern, perbedaan cara melihat realitas adalah sesuatu yang tidak bisa dihindari.
Senge (2006) menjelaskan bahwa organisasi pada dasarnya merupakan kumpulan mental model yang terus saling memengaruhi. Dan setiap individu membawa asumsi, pengalaman, dan interpretasi yang membentuk bagaimana mereka memahami sebuah situasi.
Menariknya, mental model ini jarang benar-benar muncul dalam percakapan organisasi. Dan berdampak bagaimana organisasi sering merasa sedang bergerak menuju arah yang sama, padahal masing-masing orang sebenarnya membawa definisi yang berbeda mengenai apa yang sedang diperjuangkan bersama.
Hal ini menjadi semakin terasa ketika organisasi menghadapi kompleksitas. Dan hari ini, hampir semua organisasi sedang berada dalam situasi tersebut. Diiringi dengan perubahan yang bergerak terlalu cepat, ekspektasi bisnis terus berubah, kolaborasi lintas fungsi semakin tinggi; sementara itu, tekanan untuk bergerak cepat membuat organisasi semakin fokus pada efisiensi.
Dan tanpa disadari, banyak organisasi mulai kehilangan kemampuan untuk melakukan refleksi secara kolektif.
Snowden dan Boone (2007) melalui Cynefin Framework menjelaskan bahwa tantangan yang kompleks membutuhkan proses percakapan sebelum solusi dapat ditentukan secara efektif. Dalam konteks kompleksitas, organisasi tidak hanya membutuhkan aksi, tetapi juga kemampuan untuk memahami dinamika sistem yang sedang mereka hadapi.
Semakin lama saya memfasilitasi berbagai leadership session, semakin saya melihat bahwa kualitas organisasi sering kali sangat dipengaruhi oleh kualitas ruang berpikir yang mereka miliki.
Dan inilah salah satu alasan mengapa saya melihat LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology sebagai sesuatu yang jauh lebih dalam dibanding sekadar metode fasilitasi kreatif. Salah satu hal yang paling menarik dari LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology adalah bagaimana metode ini membantu orang akhirnya bisa “melihat” cara berpikir mereka sendiri.
Sesuatu yang sebelumnya hanya terasa abstrak di kepala, tiba-tiba hadir di atas meja dalam bentuk model yang bisa dilihat, disentuh, dan didiskusikan bersama-sama.
Perubahan sederhana ini ternyata mengubah kualitas percakapan secara signifikan.
Ketika peserta mulai membangun model menggunakan tangan mereka, ritme diskusi ikut berubah. Orang menjadi lebih reflektif. Mereka tidak lagi hanya bereaksi terhadap pendapat orang lain, tetapi mulai memikirkan makna di balik apa yang sedang mereka bangun.
Sejalan denga napa yang disampaikan oleh Papert (1980) melalui teori constructionism menjelaskan bahwa manusia membangun pemahaman secara lebih mendalam ketika mereka menciptakan representasi eksternal dari pemikirannya. Dalam konteks LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology, model yang dibangun bukan sekadar alat bantu visual. Model tersebut menjadi medium refleksi yang membantu individu memproses pemikiran yang sebelumnya sulit dijelaskan secara verbal.
Dan menariknya, ketika model mulai hadir di tengah percakapan, dinamika ruangan juga berubah. Diskusi bukan menjadi lebih lambat, tetapi lebih mendalam. Orang mulai mendengarkan dengan rasa ingin tahu, bukan sekadar untuk menyiapkan respons berikutnya.
Saya beberapa kali melihat peserta yang biasanya sangat pasif dalam meeting justru mulai memberikan insight yang sangat kuat ketika menggunakan model. Bukan karena mereka tiba-tiba menjadi lebih percaya diri, tetapi karena model membantu mereka mengeksternalisasikan pemikiran tanpa merasa sedang “diuji”.
Di titik ini saya mulai semakin memahami hubungan antara facilitation process dan psychological safety.
Edmondson (2018) menjelaskan bahwa kualitas kontribusi dalam tim sangat dipengaruhi oleh sejauh mana individu merasa aman untuk menyampaikan perspektifnya tanpa takut terhadap konsekuensi interpersonal.
Masalahnya, banyak organisasi mencoba membangun psychological safety melalui slogan budaya kerja, padahal rasa aman tidak lahir dari jargon. Namun lahir dari pengalaman melalui cara seseorang didengarkan, cara perbedaan perspektif direspons, cara fasilitator membuka ruang percakapan, xara organisasi memperlakukan ide yang belum sempurna. Dan semua ini membentuk kualitas ruang berpikir di dalam organisasi.
Cara organisasi berbicara memengaruhi cara organisasi berpikir. Dan cara organisasi berpikir pada akhirnya akan memengaruhi kualitas keputusan, kualitas kolaborasi, bahkan kualitas budaya kerja yang tumbuh di dalamnya.
Mungkin inilah alasan mengapa banyak transformation initiative gagal menghasilkan perubahan yang benar-benar bertahan lama. Organisasi terlalu fokus pada perubahan struktur, sistem, atau strategi, tetapi tidak cukup memperhatikan bagaimana orang-orang di dalamnya membangun pemahaman bersama. Padahal transformasi jarang dimulai dari strategi besar.
Sering kali, transformasi dimulai ketika organisasi mulai memiliki ruang untuk berpikir bersama secara lebih jujur, lebih reflektif, dan lebih intentional. Karena pada akhirnya, organisasi yang mampu bertumbuh secara berkelanjutan bukan hanya organisasi yang memiliki strategi yang baik. Mereka adalah organisasi yang mampu menciptakan kualitas percakapan yang membuat orang akhirnya bisa melihat, memahami, dan memaknai arah bersama dengan lebih utuh.
Call to Action
Ingin mempelajari bagaimana LEGO® SERIOUS PLAY® Methodology membantu organisasi membangun percakapan yang lebih reflektif, strategis, dan bermakna?
Ikuti LEGO® SERIOUS PLAY® Foundational Certification bersama Leg Godt Serious Play Indonesia dan pelajari bagaimana mendesain ruang berpikir yang mampu menghasilkan clarity, alignment, dan meaningful discoveries.
Daftar Pustaka
Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Papert, S. (1980). Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas. Basic Books.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency.
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.